Lean et ISO 9001

Pensez vous que le Lean puisse garantir l'efficacité de l'entretien et de l'amélioration continue du système de management de la Qualité exigé par la norme ISO 9001? Merci de me donner votre avis sur la question.

Pour répondre à cette question, quelques mots d’abord sur la norme ISO 9001:

« La version 2000 de l'ISO 9001 est une aide qui permet à tout dirigeant de mesurer l'efficacité des processus. Attention : être efficace ne veut pas dire atteindre les 100 % dans tous les secteurs mais être efficace avec les moyens dont dispose l'entreprise en fonction des objectifs définis.

Elle pose le principe d'amélioration continue c'est-à-dire : établir les objectifs et les processus nécessaires, mettre en oeuvre ces processus, surveiller et mesurer les processus, les produits ou les services et entreprendre les actions correctrices pour améliorer en permanence le système

Le système d'assurance qualité d'antan cède la place à un système de management de la qualité»

« Les changements vont dans le sens d'une meilleure adéquation à la réalité du management d'une entreprise :

L'orientation client plus forte : exigences, satisfaction et communication. Pour répondre aux exigences de ses clients, l'entreprise s'organise comme elle le souhaite. Elle peut recourir à des enquêtes de satisfaction ou demander à ses commerciaux, conducteurs ou personnels d'accueil de collecter les requêtes et mesurer leur satisfaction.
La généralisation de l'approche processus, identification et amélioration des processus et de leurs interactions. L'entreprise doit ici identifier ses processus, les documenter et décrire leurs interactions. Partant du principe que chaque entreprise a des objectifs propres, les processus mis en place lui seront également propres. L'exercice le plus difficile sera alors de trouver des indicateurs tangibles pour les surveiller et les mesurer afin de les apprécier et de les évaluer.
Le renforcement de la composante « ressources humaines » : compétences, formation et sensibilisation. La nouvelle version met l'accent sur la gestion des compétences puisque l'entreprise doit vérifier l'efficacité de la formation et s'assurer qu'une personne affectée à un poste dispose des compétences liées à cette fonction.
L'amélioration continue de l'efficacité du système de management de la qualité. Dans le cadre de l'ISO 9001 version 2000, l'audit est beaucoup plus terrain et demande à l'entreprise, peu importe sa taille, une démonstration factuelle de ses performances. L'auditeur est ainsi plus attentif à la mise en application de la norme et aux aspects opérationnels qu'à la documentation. Autrement dit, la version précédente fournissait une check-list de ce que devait faire l'entreprise et des moyens à mettre en oeuvre pour y parvenir. Elle était plus procédurière et de ce fait s'adressait moins aux petites entreprises. L'audit de la version précédente visait en outre à s'assurer que les procédures d'organisation décrites dans les documents étaient conformes aux exigences de la norme. Qui plus est, la mesure précise de l'efficacité des procédures n'était pas exigée. »

"Un système de management définit ce qu'une entreprise a mis en place pour maîtriser ses processus et ses activités et apporter une réponse de nature à satisfaire ses clients. Créé dans les secteurs d'activité comme l'aéronautique, l'industrie automobile, la défense ou celui de la santé, aujourd'hui il est plus étendu et s'applique aussi bien à des sociétés de services comme le transport et la logistique.

La version 2000 s'adapte au mode de fonctionnement de toutes les entreprises. Elle est un fil directeur vers une meilleure fluidité dans son mode de fonctionnement, une plus grande efficacité et une meilleure rentabilité. Dans cette optique, la direction de l'entreprise doit jouer un rôle de leadership tout en motivant ses collaborateurs. Elle doit fixer des objectifs et les démultiplier à différents niveaux ; un objectif devant être une action réaliste, mesurable et limitée dans le temps"

Source: Lettre du transport routier, n° 794, fiche 5-12, 22 avril 2002

Idem pour le Lean:

"Qu'est ce que le lean ?

Daniel T. Jones, leanUk.Org, 11 septembre 2007

Pour moi, le Lean est en fait un nouveau modèle d'affaires qui permet d’obtenir une performance de loin supérieure pour les clients, les employés, les actionnaires et la société de manière plus général. Initialement, cette performance supérieure consiste à livrer exactement ce que les clients veulent sans aucun problème, retard, conflit, erreur et action pour éteindre les feux. Très rapidement, il s’agit également de libérer la capacité à fournir un tiers de valeur en plus à partir des ressources existantes avec peu de coûts additionnels.

Mais en vérité, il s’agit d'apprendre à reconfigurer les actifs matériels et les relations avec les partenaires de la chaîne d'approvisionnement pour faire un pas supplémentaire dans la création de valeur additionnelle pour les clients. Etre capable par exemple d’organiser le diagnostic et le traitement d'une situation médicale non urgente en quelques heures quand les autres mettent plusieurs mois. Ou être capable de comprimer une chaîne d'approvisionnement type des matières premières au consommateur final de 11 mois à 30 jours, tout en assurant chaque livraison à l'heure et correctement.

L’intuition fondatrice du lean est de voir que la valeur pour le client est créée par les actions d'un bon nombre de personnes différentes à travers beaucoup de départements et d’organisations. Lier tout cela ensemble dans un processus de bout en bout sans interruption ou une chaine de valeur pour chaque famille de produit permet de faire ressortir littéralement des centaines d’opportunités pour fluidifier le flux, éliminer les étapes non créatrices de valeur et aligner le débit du flux sur la demande des clients. C'est le lean dans les opérations avec lequel la plupart des gens sont à présent familiarisés.

Mais il s'applique dans toute l'organisation, pas simplement dans l’usine. Toutes les activités support dans les bureaux peuvent être redéfinies en utilisant les mêmes principes et les mêmes outils. En effet, nous devons apprendre à voir nos organisations comme une collection de processus horizontaux ou de chaines de valeur aussi bien que l'organisation verticale plus familière des fonctions et des départements. Les fonctions verticales sont la bonne manière d'organiser la connaissance mais la valeur est créée par les chaines de valeur horizontales.

Cette focalisation sur les processus exige une forme très différente de management. Quelqu'un doit être en charge de transformer ces activités managées séparément en chaines de valeur de bout en bout et manager le processus qui permet de les améliorer continument, peut-être pendant plusieurs générations de produit.

Au lieu de manager en utilisant un rétroviseur calé sur les résultats du mois dernier, les managers lean doivent aller sur le terrain et observer fréquemment les progrès actuels réalisés à chaque point de leur chaine de valeur afin d’aider les employés à respecter le plan prévu pour l'heure ou la journée et à planifier d'autres améliorations. Il est également de leur responsabilité de trouver des accords avec les fonctions pertinentes de l’entreprises pour que les ressources se comportement collectivement, ce qui implique un processus de management stratégique qui aligne toutes ces activités sur les besoins de l'organisation et de ses clients.

L'interdépendance croissante de chaque étape dans chaque chaine de valeur permettra de faire ressortir tous les problèmes fondamentaux et les défis d'un marché en mutation. Pour éliminer les causes racines, les problèmes doivent être visibles et non cachés. La vraie puissance d'une organisation lean apparait quand chaque employé peut prendre l'initiative de résoudre des problèmes et d’améliorer son travail, d'une manière qui produit de la valeur pour les clients et de la prospérité pour l'organisation."

A la lecture de ces deux posts, kelroz, et pour faire plus court

je suis d'avis de vous dire que le lean peut garantir l'amélioration continue du système de management de la qualité pour répondre aux exigences de la norme ISO 9001.

Purement et simplement, parce que le lean est le système de management de la qualité par excellence.

La certification ISO 9001 est une sorte de contrat passé avec le client, qui lui assure que l'on s'engage à lui livrer de la qualité, mais pas seulement, à s'améliorer aussi! et à s'améliorer directement ou indirectement sur la qualité, les coûts et le délai.
Le lean, quant à lui est la culture de l'amélioration continue au sein d'un groupe d'individus qui se propose d'éliminer de l'entreprise tous les gaspillages qui limitent la satisfaction du client et la rentabilité de l'entreprise.

Ce qui est sûr, c'est que l'on peut faire du lean sans viser la certification, on peut aussi obtenir la certification sans faire du lean. (des exemples, il y en a trop)

Mais si on recherche l'efficacité et la rentabilité durable, pourquoi se priver de ce mariage fusionnel de moyens pour répondre à la satisfaction du client, et contribuer à la pérennité de l'entreprise?

Voilà, je reste à votre disposition pour développer, débattre, ou répondre à d'autres questions.

Merci en tout cas de votre question, je l'ai trouvée très intéressante, cela m'a fait revoir la norme ISO 9001 sous un autre angle!

J'aimerai connaître votre propre avis à la lecture de ces extraits et savoir ce qui vous a amené à vous poser cette question....

Bonjour,

Merci pour la réponse, avec laquelle je suis complétement d'accord.
J'ai choisi ce sujet car dans l'entreprise où j'ai réalisé mon stage était certifiée ISO et appliquait le Lean. Or l'une d'elle (le Lean) fonctionnait beaucoup mieu que l'autre. Cela m'a donc intrigué et j'ai par conséquent chercher à savoir s'il était possible d'utiliser la démarche Lean pour contribuer à l'amélioration continue exigée par la norme ISO 9001. Le responsable Lean de cette société étant d'accord avec ma reflexion je me suis engagée sur ce sujet.

Je rédige actuellement ma thèse, et un problème subsiste je n'arrive pas à trouver des chiffres sur le nombre et la répartition des entreprises ayant mis en place le Lean que ce soit au niveau des secteurs ou localisation. Avez vous des chiffres à me communiquer? De même je pensais que la majeure partie des entreprises ayant mis en place cette démarche étaient des filliales anglo-saxonnes, est ce le cas?

Bonjour,

j'ai participé en Juin dernier au Lean Summit qui se déroulait à Lyon (le 1er en France)
J'ai pu voir à cette occasion que de grandes groupes "s'adonnaient" au Lean comme LVMH, Faurecia ou encore Schneider Electric.

Il y en avait d'autres bien sûr, mais pour dire que de mon point de vue, en France, seuls de grands groupes sont avancés dans la démarche Lean, et que commence seulement maintenant un engouement du Lean dans les PME (toujours en France).

Je suis dans une PME de 1000 salariés, franco-française, et nous commençons à faire du Lean, timidement.

Nous sommes en retard, très en retard. Des pays, comme les USA, le Mexique, le Brésil nous supplantent quant au développement et déploiement du Lean. Il y a aussi d'autres pays européens qui nous "doublent".

Il me semble qu'à cette occasion, j'ai vu des chiffres sur des entreprises qui font du Lean et celles qui croient en faire.....
Je n'ai rien de disponible factuellement, peut-être un de mes collègues. Je peux seulement vous conseiller de contacter si ce n'est pas déjà fait les instituts Lean, ou de fouiller leurs bases de données:

http://www.institut-lean-france.fr/
http://lean.enst.fr/wiki/bin/view/Lean
http://www.lean.org/

Sur le site de Telecom Paris, je crois qu'il y a une étude là-dessus.

Voilà une étude de Télécom Paris, par Godefroy Beauvallet:

http://lean.enst.fr/twiki/pub/Lean/LesPresentations/Prez_IFL_12_avril_2007.ppt

et je suis sûr qu'il y a d'autres informations sur le site dans l'onglet "présentations"

Effectivemment Il ya d u monde qui travaille sur "la diffusion du lean en france" a telecom paris. Il faut se rapporcher d'eux, je pense que c'est l'une des meilleure source à ce sujet.